Первый субботник в апреле 1919 года подсказал вождям экономически привлекательную идею «эксплуатации по убежденности». И сегодня, почти 90 лет спустя, соревнование между сотрудниками или отделами может принести руководителю компании немалую выгоду.

Цинично, но приносит результаты

«Соревнования нужны, чтобы людям было нескучно работать за маленькие деньги», – высказался однажды один современный руководитель. Формулировка, прямо скажем, довольно циничная, что, впрочем, не говорит о ее ошибочности. В свое время пресловутые соцсоревнования также были порождены именно цинизмом – иначе не назовешь. В 1919 г. коммунисты депо «Москва-сортировочная» собрались поработать в ночь на понедельник 7 апреля в знак протеста против празднования Благовещения. Этот их антирелигиозный порыв мог так и остаться незамеченным – у них даже не получилось собраться с первого раза. В итоге в ночь с 12-го на 13-е они все-таки промыли 3 паровоза, спели «Интернационал» и разошлись. Об этом событии узнал Ленин и углядел в нем возможности эксплуатации «по убежденности». С его подачи уже в ноябре 1919 г. началась «раскрутка» идеи субботников, недель «трудового фронта», бесплатных работ в честь дня рождения кого-либо из вождей, годовщины Октября или 1 Мая. Дальше – больше. Индустриализация страны требовала сплошных субботников, да и этого уже было мало. Поэтому в сентябре 1926 г. были инициированы первые соревнования в форме движения ударников, а в последующие годы советской власти они приобретали все новые и новые формы. Премии стахановцам, конечно, вручались, но они были ничтожно малы по сравнению с экономическим эффектом от поистине героического труда. Так что коммунистические вожди были действительно большими мастерами по части нематериальной мотивации.

На уровне инстинктов

Впрочем, даже самую замечательную идею нельзя эксплуатировать бесконечно, так что неудивительно, что со временем соцсоревнования превратились в фарс. Тем не менее, можно констатировать, что человеку присущ инстинкт соревнования, что при разумном подходе его можно использовать на благо компании. Так, например, когда владельцу сети магазинов срочно потребовалось найти помещение, он дал поручение директору по открытию магазинов и параллельно подключил двух сотрудников, которые никогда раньше этим не занимались. Победителю «забега» была обещана денежная премия. Показательно, что первым задание выполнил именно тот человек, для которого эта работа была новой. Он был далеко не на лучшем счету в фирме, но желание доказать, что он не хуже других, привело его к победе. После того как в ОАО «Карельский окатыш» ввели трудовое соперничество между сменами, в первый же месяц производительность выросла на 7 процентов. Формы соц-, то есть сегодня, конечно, уже капсоревнования на предприятии множатся: там начали ежемесячно отмечать лучший экипаж среди экскаваторщиков, лучший экипаж среди большегрузных автосамосвалов и т.д.

Правила организации соревнования

Состязание способно встряхнуть коллектив, даже демотивированных сотрудников, и принести дополнительную прибыль. Для этого, однако, необходимо соблюдать ряд правил. Во-первых, организация «забега» эффективна лишь для небольшого количества участников (отдельных людей либо групп: бригад, смен и т.д.) – если их число превышает десять, то соревнование превращается в бессмысленную лотерею. Во-вторых, критерии определения лучших должны быть просты и понятны, а этого не всегда просто добиться. Допустим, у сейлзов они очевидны, но данная категория работников и так достаточно мотивирована – в силу традиционной процентной схемы оплаты труда. В то же время существуют категории сотрудников, чья деятельность также серьезно влияет на прибыль фирмы, однако качество их работы оценить значительно сложнее. Так, в компании, занимающейся установкой пластиковых окон, было устроено соревнование среди замерщиков. Критерием выявления победителей послужил процент заключения договоров после их выезда к клиентам. Не секрет, что компетентность замерщика и его благожелательность в общении с потенциальным клиентом серьезно влияют на принятие окончательного решения о заказе. После того как было введено такое соревнование, уровень отказов снизился вдвое. Также участники соревнования должны иметь возможность следить за успехами друг друга, а его продолжительность не должна быть чрезмерной – чем дольше приходится ждать подведения итогов, тем меньше у людей будет желания участвовать в игре. Оптимальная продолжительность – в пределах 1-3 месяцев.

Рекомендации по правильной организации битвы

Соревнование между сотрудниками не всегда бывает битвой именно за премию. Часто такие соревнования являются составляющей нематериальной мотивации. Целью подобных мероприятий становится повышение эффективности работы отделов/отдельных сотрудников и формирование кадрового резерва. Создание атмосферы соревновательности эффективно работает среди специалистов, занимающихся активными продажами/продвижением продукции либо деятельностью, требующей предпринимательской и творческой активности. Связано это с тем, что в подобные профессии обычно идут люди, имеющие высокие амбиции, для которых достижение поставленных целей и опережение соперников является критерием собственной успешности. Эффект соревновательности в компаниях создается по-разному: где-то используется «доска почета», где-то корпоративный сайт; кто-то ставит цель и определяет размер премии заранее, кто-то подводит итоги по факту достижения результата. Победители награждаются обычно в конце отчетного периода: месяца, квартала и года. Создание кадрового резерва. Здесь соревнование может устраиваться среди сотрудников самых разных отделов, чтобы выделить потенциальных претендентов на повышение либо иные должности, открываемые в компании. Конкурсы «Лучший по профессии» могут быть элементом профессиональной аттестации, целью которой является перевод сотрудника на более высокую ступень (должность либо грейд). Подобные конкурсы могут проводиться в обязательном порядке, но чаще приветствуется собственная инициатива сотрудников и их непосредственных руководителей. Пример из практики. В одной из компаний в сфере ретейла идет активное расширение сети магазинов. На позиции старших кассиров и менеджеров торгового зала обычно рассматриваются кандидаты из «своих» кассиров и продавцов. Желающие принять участие в конкурсе (а следовательно, занять впоследствии руководящую должность) должны выдвинуть свою кандидатуру и обосновать собственное желание, представив результаты работы за отчетный период. Далее руководство компании выбирает две или три кандидатуры, между которыми объявляется конкурс – определяются результаты, которые необходимо достичь (в соответствии с KPI для данной должности). При этом задача поставлена таким образом, что претенденты должны проявить и свои управленческие навыки + задается отчетный период. Победитель получает руководящую должность в новом магазине. Проигравший получает утешительный приз и возможность принять участие в конкурсе в следующий раз. Рекомендации по проведению соревнований между отделами могу дать следующие.

• Задачи должны быть выполнимы, а приз достижим. Нереальный план не будет стимулировать сотрудников, скорее, повергнет в депрессию и вызовет демотивацию.

• Схема подведения итогов должна быть прозрачна: каждый участник должен понимать, как оценивается результат.

• «Страна должна знать своих героев». То есть о достигнутых результатах должны знать все сотрудники компании, а не только соревнующиеся.

ПРОВЕРЕНО НА ПРАКТИКЕ

Не превращайте внутреннюю конкуренцию в междоусобную войну
Так сложилось исторически, что дух соревнования стал одним из генераторов для достижения сверхрезультатов. Большинству людей нужен вызов: внутренний (коллеги по работе или «пендель» руководителя) или внешний (фирмы-конкурента). Внутренняя конкуренция в той или иной степени присутствует всегда. Она может проявляться как «белая» зависть, а может выражаться в желании навредить коллеге. Во втором случае человек стремится не превзойти показатели «конкурента», а помешать ему быть первым, быть лучше него. Для того чтобы внутренняя конкуренция была конструктивной и не превращалась в междоусобные войны, необходимо представить сотрудникам равные возможности для достижения результата: одинаковые ресурсы, одинаковые инструменты, в равной степени оказывать поддержку всем «игрокам». И еще необходимо четко прописать критерии оценки работы, чтобы по ним соревнующиеся могли самостоятельно легко оценить свои результаты.
Конкуренция целесообразна между отделами, но не между сотрудниками
Поощрять конкуренцию и проводить соревнование целесообразно только между отделами и подразделениями – тогда и эффективность работы может повыситься и конечный результат не страдает. Если же поощрять конкуренцию внутри подразделения – каждый из сотрудников будет работать только на себя, не обращая внимания на конечные результаты работы организации, сотруднику важнее сиюминутная выгода, а не конечный результат и репутация компании. Коллектив перестает работать как целое, и каждый ищет только свою выгоду.

«Пчелка» на компьютере – как звезда на фюзеляже

Конкуренция уже есть в каждом человеке (стройная – на диете, умная – красивая, на Audi A6 – на KIA Spectra, в 27 – генеральный – в 32 – рядовой менеджер и т.д.). И зачастую ее не приходится создавать искусственно. Задача сделать ее союзником для достижения результатов и здоровой обстановки во взаимоотношениях. Это как зависть: есть белая и есть черная. Вот как это происходит в одной компании. В компании два отдела. У каждого свое направление работы, но взаимосвязь по проектам тоже есть – все же одна команда. У каждого отдела обозначен ежемесячный, квартальный и годовой командный бонус (так же обстоит дело и с личными бонусами). Помимо денежных вознаграждений придумали свою систему обозначения: за каждый закрытый проект (как за сбитый самолет) на компьютер наклеивается «пчелка», а «пчелка» на палочке (как переходящий вымпел) возвышается над компьютером того, кто больше всех принес денег в компанию за месяц. И когда видишь, с каким блеском в глазах сотрудник приходит за очередной «пчелкой» и с какой гордостью клеит ее на свой компьютер, – понимаешь, что для взрослых людей эта наклейка очень много значит, а их количество – показатель его успешности. Вот так, по-детски, играют во взрослые игры.

Источник – журнал «На стол руководителю»  (www.nastol.ru)