Слухи, негативная информация, отсутствие дисциплины… Эти последствия стрессовой ситуации внутри компании могут сформировать нервозную атмосферу, развалить сплоченность коллектива, снизить работоспособность сотрудников. Но эти же явления, при умелом с ними обращении, могут стать хорошим подспорьем для любого руководителя. Итак, перед Вами задача - правильно определить, когда и какой вариант управления выбрать.
Слухи.
Беспроволочный телефон существует почти в каждом офисе, на каждом предприятии и в каждой организации. Сам по себе он не является проблемой; проблема — в осложнениях, которые могут в нем возникнуть. Однако ваши интересы руководителя могут выиграть от того, что вы станете прислушиваться к такому беспроволочному телефону. Он часто дает представление о том, что думают сотрудники, что они понимают неверно и какие родились слухи. Конечно, самыми опасными являются слухи, поскольку из-за них возникают серьезные проблемы — такие, как неловкость, враждебные чувства, ухудшение морального тонуса и снижение производительности.
Руководитель должен предусмотреть ситуации, которые могут встревожить сотрудников и вызвать обсуждение этих ситуаций. Пищей для толков могут стать любые ожидаемые изменения — увольнения, замораживание зарплаты и т.п. Слухи можно предотвратить, давая точную информацию о потенциальных ситуациях до того, как начнет искажаться смысл и возникнут необоснованные догадки. Если вы не осведомлены о какой-либо ситуации, дайте сотрудникам понять, что вы сообщите им информацию по возможности в ближайшее время.
Слухи обычно начинают возникать в такие периоды, когда сотрудники ожидают чего-либо неприятного, испытывают тревогу, разочарование или ожидают неприятностей. Вам следует опасаться этого и действовать таким образом, чтобы успокоить их страхи.
Расследуйте, где и когда зародился слух. Имеет ли он под собой основания? Сообщите о нем начальнику и, при необходимости, посоветуйтесь с другими. Со слухами борются путем предоставления фактов. Если слух ни на чем не основан, так и скажите сотрудникам. Пусть они знают, что вы расследуете его, однако попросите их принципиально не распространять слухи.
Иногда вы обнаружите конкретного человека, который является "офисным сплетником (сплетницей)". Это говорун, который, похоже, находит удовольствие в создании и распространении "новостей". Вы почти наверняка встречали такую категорию людей. Разумеется, вам не остановить разговоры сотрудников о делах компании и отдела, однако следите за теми красноречивыми признаками, которые вы можете нейтрализовать. Если сотрудник просто тратит впустую время, то и дело останавливаясь на разговоры, или если он работает медленнее, чем другие, — побеседуйте с ним. Внесите соответсвующее замечание в характеристику качества его работы. Иными словами, используйте любые доступные вам средства, чтобы внушить ему: "Не сплетничайте! Это вредно для других и для вас тоже!"
Будучи руководителем, вы должны также тщательно следить за тем, чтобы не допускать высказываний или замечаний, которые могут быть неверно интерпретированы. Полезным средством, применяемым многими руководителями, является еженедельный или ежемесячный меморандум или информационный бюллетень с сообщением новостей отдела. Он может быть средством предотвращения слухов. Из него сотрудники могут почерпнуть факты по многим вопросам, которые в противном случае могут стать материалом для беспроволочного телефона.
Плохие новости.
Как руководителю вам приходится время от времени сообщать подчиненным неприятные или разочаровывающие новости. Лучше всего, если вы будете это делать прямо, оперируя фактами, которые стоят за плохими известиями. Однако не менее важно, в какое время вы сообщаете скверную новость. Ваша задача — сделать так, чтобы плохие новости не оказали отрицательного влияния на производительность и эффективность работы сотрудников. Так, их лучше не сообщать во время перерывов на кофе, обеденного перерыва или непосредственно перед ним. Перерывы могут дать сотрудникам возможность выплеснуть возникшие чувства враждебности, неприятия и разочарования на коллег. Лучше подходит начало рабочего дня, поскольку это дает сотрудникам время продумать новость и дать ей "отстояться", и вместе с тем допускает последующее ее обсуждение или вопросы в течение дня.
Помните также о необходимости продумать — если этого требуют обстоятельства, — сообщить ли новость сотрудникам поодиночке, в маленьких группах или на общем собрании. Ваше решение зависит от характера новости и от вашего представления о том, как ее воспримут сотрудники. Руководитель вряд ли может изменить содержание плохой новости, однако вы поможете сотрудникам справиться с нею, продумав время и обстоятельства ее подачи.
Критика.
Никто не любит, когда его критикуют, однако критика, поданная должным образом, явится конструктивной и принесет пользу тому, в чей адрес она направлена. Действенная критика должна ставить перед собой четыре цели. Во-первых, она должна предотвратить повторение ошибки или неверной линии поведения. Во-вторых, она должна повысить эффективность работы вашего подчиненного. В-третьих, она должна быть поучитльной и информативной. В-четвертых, она должна свидетельствовать о том, что руководитель тревожится о сотруднике как о человеке и о его вкладе в работу компании. Действенная критика должна осуществлятьс в духе помощи, а не затем, чтобы унизить или умалить кого-либо. Существует несколько основных рекомендаций, которые следует принимать во внимание, когда вам приходится выполнять сложную задачу — критиковать сотрудника.
Прежде всего выразите похвалу.
Нам всем тяжело слушать критику. Она может ранить гордость, вызвать ощущение внутренней нестабильности, неприятие. Поэтому вам следует начать с заверения сотрудника в том, что вы цените его или ее и считаете, что возникшая проблема принадлежит к числу тех, которые можно разрешить или усовершенствовать.
Критикуйте наедине.
Никогда не ставьте сотрудника в неловкое положение на людях. Критика наедине даст лучшие результаты, и обе стороны смогут обсудить вопрос более конструктивно.
Подкрепите критику точными фактами.
Не полагайтесь на то, что вам известно со слов.
Сохраняйте терпение, однако не забывайте о своих задачах.
Сотрудник может проявить враждебность или начать оправдываться. Проявите понимание, однако возвращайтсь к цели беседы — исправлению сложившегося положения.
Старайтесь высказывать критику сразу же.
Действуйте как можно скорее, пока инцидент еще свеж и в вашей памяти, и в памяти подчиненного. Не допускайте рассуждений и растущей тревоги.
Убедитесь, что подчиненный понимает суть вашей критики и ее серьезность.
Согласуйте планы решения или предотвращения проблемы.
Невыполнение распоряжений.
В большинстве возникающих в ходе работы руководителя ситуаций вы, возможно, думаете, что изложили ваши указания четко и тщательно. Возможно, это так и есть, однако нередко один-два сотрудника их все же не понимают. Причина может заключаться в том, что сотрудник подумал, что ему виднее, или просто забыл ваши указания, или же невнимательно их слушал и, вместо того, чтобы переспросить, просто делает по-своему.
Как руководитель, вы должны понимать, что в вашем общении с сотрудником существуют ситуации, в которых требуется дополнительная помощь. Одной из таких ситуаций является дача указаний, и, если у сотрудника проблема с их выполнением, — попросите его или ее повторять их. Попробуйте остаться один на один с сотрудником после собрания, скажите: "Иногда я чувствую, что вы не совсем понимаете мои распоряжения или что вы с ними не согласны." Такой прием дает вам возможность более подробно обсуддить распоряжения. Сотруднику поможет также записка или письменное распоряжение с изложением указаний — в письменном виде они могут быть яснее для него и, кроме того, он осознает: вы шутить не намерены. Более пристальный контроль за данным сотрудником также даст ему понять, что ваши распоряжения должны выполняться.
Как руководитель, вы имеете все основания ожидать от сотрудников работы в соответствии с вашими распоряжениями. Однако посмотрите и на себя тоже и убедитесь, что излагаете эти распоряжения четко и ясно. Пусть ваши сотрудники знают: вы готовы повторить их, ответить на любые вопросы или разъяснить сомнения, обсудить альтернативные варианты. Однако, если сотрудник систематически не выполняет указаний и вы исчерпали все разумные средства, чтобы заставить его подчиниться, то вы должны объяснить ему серьезность ситуации. Вы — руководитель, и, в конечном счете, должны сделать так, чтобы ваши распоряжения выполнялись.
